Breed tooling-aanbod
Fujitsu werd geselecteerd voor de uitrol en ondersteuning van Office 365-software in 140 landen met 15 taalvarianten. Met de adoptie van Office 365 heeft het tabaksbedrijf toegang tot een breed gamma aan tools. Dit zijn onder meer e-mail en sociale netwerkdiensten via hosted versies van Exchange Server, Skype for Business Server, SharePoint en Office Online, integratie met Yammer evenals toegang tot Office-software zoals Word, Excel en PowerPoint.

Volgens Neil Archer, wereldwijd verantwoordelijk voor alle End User Services binnen British American Tobacco, is Fujitsu essentieel geweest voor de IT-transformatie die zijn bedrijf de afgelopen 4,5 jaar heeft ondergaan. Hij roemt de intensieve samenwerking die hij heeft ervaren. “Wij zijn als bedrijf een fijnere werkplek geworden voor onze medewerkers, die nu veel beter hun klanten kunnen bedienen.  De relatie die we hebben met Fujitsu is er een waar wij verder op willen bouwen om daarmee de diensten voor onze medewerkers te verbeteren.”

Toegevoegde waarde
Fujitsu won aanvankelijk een contract bij British American Tobacco in 2011, voor het leveren en ondersteunen van global service desks. Als groot bedrijf is het belangrijk om medewerkers te ondersteunen in hun flexibiliteit en productiviteit. Het contract is vernieuwd tot 2020. “Onze one team-benadering met deze klant stelt ons in staat toegevoegde waarde te leveren, de business te verbeteren en kosten te verlagen”, stelt James Johnston (Fujitsu UK & Ireland). “Door onze samenwerking gedurende de afgelopen 4,5 jaar hebben wij onze klant beter leren kennen. We zien ernaar uit om hen te helpen hun IT-diensten verder te stroomlijnen, om zo de ervaring van de medewerkers te verbeteren.

Het bericht British American Tobacco kiest voor Office 365 verscheen eerst op Fujitsu Nieuws.

Erfenis: innovatiedroogte

De erfenis die we hebben overgehouden aan een langdurige oriëntatie op kosten is een gebrek aan innovatie en een nogal kortzichtige blik op ICT. Dit alles staat te lezen in een visiestuk over de rol van innovatie in outsourcing in Technology Perspectives, het online magazine van Fujitsu. Vaak was er sprake van een kloof tussen de doelen die de business probeerde te behalen en de technologische mogelijkheden. Als gevolg daarvan zijn verschillende organisaties achterop geraakt op hun concurrenten.

In derde generatie ICT-outsourcing, die nu razendsnel opkomt, is er meer oog voor innovatie. Het gaat hier om het leggen van een betere verbinding tussen wat de business wil bereiken en de rol die ICT speelt in die plannen. Doelen als omzetgroei, meer klantloyaliteit en het verkrijgen van een concurrentievoordeel zijn meer naar voren geschoven en klanten beoordelen hun leveranciers op deze onderdelen.

Innovatie inbouwen in contract

Van een bedrijf als Fujitsu valt te verwachten dat het weet wat er speelt in de markt en dat het leidend is op technologisch gebied. Uitgaven in R&D en acquisities van innovatieve bedrijven laten dit ook zien. Maar ook is bij outsourcing een hoger denkniveau rond ‘business value’ en ‘business outcomes’ nodig en klanten willen bewijzen zien dat een dienstverlener snel met oplossingen kan komen. Flexibele contracten met een groot aanbod aan opties en sterke strategische partners en innovaties van kleinere partijen horen daarbij. Maar de capaciteit om te blijven innoveren is ook ingebouwd in samenwerkingen met Fujitsu’s ‘Activ8’-programma. Deze is zo ingericht dat Fujitsu de doelstellingen van zowel de CIO als de business begrijpt en ondersteunt. Dit mechanisme garandeert innovatie en zorgt ervoor dat een contract ook relevant blijft.

Het bericht 3e generatie ICT-outsourcing dicht innovatiekloof verscheen eerst op Fujitsu Nieuws.

Definitie

Wie in het woordenboek kijkt, vindt onder governance zoiets als ‘het vastleggen van de wijze van besturen’. Het is een gedragscode en gaat om het toezicht op organisaties of onderdelen van organisaties. De etymologische oorsprong van het woord stamt uit het oud-Grieks en leidt terug tot het woord ‘sturen’. Bij IT-governance draait het vooral om de binding tussen de business focus en het IT-management. Het uiteindelijke doel is om IT-projecten en dienstverlening van toegevoegde waarde te laten zijn voor de business en de risico’s die deze projecten met zich meebrengen onder controle te houden.

Bij governance geldt dat de resultaten van de bedrijfsprocessen moeten overeenkomen met die van de bedrijfsstrategie. Dan wordt direct duidelijk waarom falende governance nou zo’n probleem is. René Peters, consultant bij Fujitsu: “Als de bedrijfsprocessen niet overeen komen met de bedrijfsstrategie bestaat het gevaar dat bijvoorbeeld een IT-innovatie ontstaat, die niks te maken heeft met de strategische bedrijfsdoelstelling. Wat dan kan gebeuren is dat zowel de business en IT-medewerkers zich gaan afvragen waarom zo’n project überhaupt wordt uitgevoerd.”

Innovatie

Bij Fujitsu speelt innovatie bij IT-projecten een belangrijke rol en dit is dan ook een belangrijk onderdeel van governance. Als een innovatief IT-project (dit kan een product of dienst zijn) bij een klant geïmplementeerd wordt dan zorgt dit voor toegevoegde waarde. Om ervoor te zorgen dat dit ook in de praktijk het geval is ziet de Fujitsu Service Delivery Manager erop toe dat het proces goed verloopt.

De manager ziet erop toe dat het principe van IT Life Cycle Management toegepast wordt binnen een project, maar ook daarna tijdens de dienstverlening. Dit betekent concreet dat eventuele bugs opgelost worden en de software geüpdatet en geüpgraded wordt gedurende de levenscyclus. Ook is er sprake van Continual Service Improvement (CSI) waarbij optimalisatie van service centraal staat. Afgesproken doelen moeten immers gehaald worden. Op strategisch niveau werken de betrokken partijen samen in zogenaamde ‘architecture’ en ‘innovation committees’. De kennis die daarin wordt opgedaan, kan in de toekomst gebruikt worden bij andere projecten. Zo ontstaat automatisch continuïteit binnen de governance en toegevoegde waarde wordt geleverd.

Het bericht Het belang van goede IT-governance verscheen eerst op Fujitsu Nieuws.

De aanleg van de Noord-Zuidlijn in Amsterdam is er een voorbeeld van. Maar ook de verbouwing van het Rijksmuseum; projecten die fors uitliepen in tijdsduur en kosten. En niet alleen enorme verbouwingen en infrastructurele projecten lopen qua tijd en kosten van de rails. Het is helaas een bekend fenomeen voor elke dienstverlenende organisatie. Een opdracht wordt aangenomen tegen een bepaalde prijs. Op een zeker moment moeten er onvoorziene inspanningen verricht worden die uiteraard kosten met zich mee brengen. “Je spreekt af: we doen dit en dan is het af, maar halverwege komt er van alles bij wat niet binnen de prijs en tijdspad gerealiseerd kan worden. In jargon wordt het een ‘scope creep’ genoemd”, zegt Menno van Leeuwen, Account Executive bij Fujitsu.

Service Landscape

Om een ‘scope creep’ te voorkomen heeft Fujitsu een methodiek ontwikkeld: de Service Landscape Methodology. “Het is een methode die de huidige service en de wenselijke service in kaart brengt en daarmee allerlei discrepanties aantoont tussen oude contracten en huidige wensen voor de nieuwe dienstverlening”, legt Jan-Simon Swagemakers, managing business consultant van Fujitsu uit. Daarmee wordt voorkomen dat er een ‘scope creep’ ontstaat in de projectuitvoering.

Bij een Service Landscape worden de bestaande services tot op het bot uitgezocht. “We maken een blueprint van de huidige service. Het unieke daarvan is dat je dat samen met de klant doet. Als klant heb je een bepaalde manier van bedrijfsvoering en als ‘vendor’ natuurlijk ook. In feite ben je samen een nieuwe bedrijfsvoering aan het ontwerpen voor de uitbestede activiteiten.”, zegt Van Leeuwen. Hij constateert dat andere vendoren de Service Landscape Methodology niet toepassen. “Omdat je samen constateert en samen ontdekt, zijn er geen discussies achteraf en ga je aan de start van een samenwerking met elkaar oplossingen zoeken. Je bouwt daardoor een goede relatie op met de klant waardoor wederzijds vertrouwen ontstaat en er op een transparante manier zaken met elkaar worden gedaan. Uiteindelijk krijg je een goed contract en een goede prijs,” voegt Swagemakers toe, die van 2007 tot 2010 het model ontwikkelde dat complexe service en dienstverleningen grafisch weerspiegelt.

Voorbeeld

Fujitsu heeft inmiddels de nodige ervaring opgebouwd in zowel binnen- als buitenland. Bij een van de klanten van Fujitsu, met onder meer werkplekbeheer, kwam tijdens de Service Landscape Methodology enkele niet-standaard werkplekken aan het licht waar heel andere eisen voor gelden. “Heel vaak ontdek je dergelijke services tijdens of na de contractonderhandelingen en ontstaan er frustraties omdat dit niet bekend was, en dus niet begroot. Dat is door de Service Landscape Methodology niet meer aan de orde”, zegt Van Leeuwen. Swagemakers voegt toe dat het regelmatig voorkomt dat pas in de Service Landscape ontwikkeling blijkt dat er een aantal dezelfde services gesupport wordt zonder dat men dat weet. “Er valt dus ook een hoop te besparen met het toepassen van deze methodiek, waar verbazingwekkend genoeg nog niemand in de markt gebruik van maakt”.

Het bericht Nooit meer Service Dip en Scope Creep in uitbesteding verscheen eerst op Fujitsu Nieuws.

Nieuw in ICT

In de ICT-outsourcing sector is BVP nog redelijk nieuw, maar ook hier zijn de ervaringen zeer positief. In juli van dit jaar verwierf Fujitsu een opdracht van het Havenbedrijf Rotterdam, dat een deel van zijn IT uitbesteedde. Voor een verkopende partij betekent het meedoen aan een aanbesteding volgens de BVP-methode een totale verandering van gedrag en houding, stelt Niels Verlaan, corporate account manager bij Fujitsu. “Je kunt je als organisatie niet verschuilen achter mooie marketingtaal, je zal je claims moeten onderbouwen met dominante informatie. Dit dwingt je om goed naar je eigen expertrol te kijken, naar waar je echt goed in bent.”

Best Value Procurement is voor zowel de inkopende als verkopende partij wel even wennen ten opzichte van traditioneel aanbesteden. “Daar zien we dat de opdrachtgever veelal op de stoel van de expert gaat zitten en grotendeels voorschrijft ‘hoe’ de oplossing eruit moet komen te zien”, zegt Verlaan. “Nu kan de leverancier de toegevoegde waarde laten zien door juist de ‘wat’-vraag van de klant te vertalen naar een oplossing. De opdrachtgever besteedt immers niet voor niets uit.”

In de spiegel kijken

De nieuwe manier van aanbesteden is bij uitstek de manier voor inkopende organisaties om echt de expert te kiezen in de markt. Als het aan Verlaan ligt zal Fujitsu vaker meebieden op een aanbesteding volgens BVP. “Het past in onze cultuur en de manier waarop we graag met klanten willen samenwerken.” De expert-rol van de leverancier en de verantwoordelijkheid aantoonbaar te kunnen laten zien en de beste oplossing in de markt te bieden, ziet hij als positief. “De vraag die we ons voortdurend moeten stellen is: zijn wij aantoonbaar de expert voor deze klantvraag?”

Het bericht Marketingtaal niet langer genoeg bij prestatie-inkoop verscheen eerst op Fujitsu Nieuws.

Wat gaat er mis?

Ondanks alle ‘lessons learned’ zijn aanbestedingstrajecten helaas vaak nog erg prijsgedreven en nemen beide partijen te weinig tijd om elkaar goed te leren kennen. Een tweede punt is dat vaak de voor een goede outsourcing essentiele basisgegevens (CMDB, etc.) slechts gedeeltelijk aanwezig zijn. Ook is het populair om de ‘standaard dienstverlening’ van een leverancier uit te vragen om die vervolgens op prijs te vergelijken met de standaard van de concurrent, hetgeen per definitie niet mogelijk is.

Van Leeuwen: “Het is vergelijkbaar met het kopen van een auto. Elk merk legt de accenten anders, hoewel ze in hoofdlijnen met bepaalde specificaties in hetzelfde marktsegment concurreren. Het heeft echter geen zin om de onderdelen van een Audi op prijs te vergelijken met de onderdelen van een BMW.”

Sommige opdrachtgevers zien de mensen in de bid teams als commercieel gedreven opportunisten. Maar het zijn gewoon vakmensen die graag meedenken over een oplossing en het beste voor hebben met de klant. Als zij niet de kans krijgen om die meerwaarde te tonen werkt dat aan beide kanten onbevredigend. Zowel klant als leverancier moeten werken aan meer vertrouwen en daar de tijd voor nemen.

Garbage in, garbage out

Te weinig voorinformatie leidt tot verkeerde aannames en onvoldoende focus op een culturele ‘fit’ leidt tot een slechte samenwerking. Extra tijd nemen in de aanbestedingsfase zal zich ruimschoots terugbetalen gedurende de looptijd van het contract.

Hoe kan de kans op een succesvolle outsourcing verhoogd worden?

• Maak snel een beslissing voor een shortlist van vendoren en neem vervolgens de tijd voor een verdiepingsslag met deze partijen.
• Creëer zoveel mogelijk interactiemomenten en maak intensief gebruik van referentiebezoeken.
• Deel zoveel mogelijk informatie met de vendoren en geef aan wat je te besteden hebt.
• Laat een partij aangeven wat zij voor een bepaalde prijs kunnen bieden en welke extra’s mogelijk zijn.
• Ga niet voor de goedkoopste prijs, maar de juiste prijs.

Al deze aspecten lijken samen te komen in een nieuwe inkooptechniek genaamd Best Value Procurement. Voorheen ook wel een beauty contest genoemd. Fujitsu verwelkomt deze trend waarbij kwaliteit de overhand heeft. Je zou je af kunnen vragen waarom dit ‘nieuw’ is en niet al jaren de defacto standaard.

Van Leeuwen: ”Terugkomend op de analogie met de aankoop van een auto. Bepaal waar een auto aan moet voldoen en communiceer dit samen met het beschikbare budget richting een select aantal dealerbedrijven. Lees de reviews, praat met het servicepersoneel en vraag bestaande klanten naar hun mening over de dienstverlening. Vervolgens maak je een proefrit en vergelijk je een aantal brochures, offertes en optielijsten. Maar uiteindelijk maak je een keuze op je gevoel, niet omdat het navigatiesysteem van de Audi 13% goedkoper was dan die bij BMW. Je moet er immers toch ook jaren met plezier in rijden?”

Het bericht Waardefocus aanbrengen in aanbestedingsrelaties verscheen eerst op Fujitsu Nieuws.

Onoverzichtelijk

Een bekend probleem voor contractmanagers is de wirwar aan onderhoudscontracten. Uit een rondgang onder organisaties komen drie pijnpunten met regelmaat naar voren:

• Het is vaak lastig te achterhalen wat het probleem is en wie daarvoor verantwoordelijk is. Een niet functionerende printer hoeft immers niet kapot te zijn. Mogelijk is het netwerk of de laptop oorzaak van het printprobleem.
• Het is steeds lastiger te achterhalen wie eigenlijk de leverancier van een bepaald product is. Zeker door het grote aantal fusies en overnames is het voor veel bedrijven niet transparanter geworden.
• De verschillen in de contracten zorgen voor hoofdbrekens. Bedrijven weten doorgaans heel goed hoe ze hun service levels willen managen; vitale functies krijgen een hoge service level, terwijl voor een testcomputer een lagere service level volstaat. Maar doordat vendors in hun contracten allemaal andere benamingen gebruiken, wordt het voor de afnemer ondoorzichtig. Want binnen hoeveel tijd moet de vendor nu bij een storing aanwezig zijn? En vanaf welk moment gaat die tijd eigenlijk lopen?

Tooling voor onderhoudscontracten

Fujitsu heeft aan een oplossing gewerkt waarmee bedrijven het gehele contractportfolio in een tool kunnen uitlezen. Maandelijkse rapportages, het aantal calls, het verbruik, afspraken ten aanzien van service levels; vanuit één dashboard krijgt de klant te zien of de leverancier voldoet aan de afspraken en of hij krijgt waar hij voor betaalt. Bij groeiende organisaties waarbij ruim 60 procent van het IT-budget opgaat aan contractmanagement, verwacht Fujitsu een besparing op de TCO van circa 10 procent te realiseren.

Het bericht Onderhoudscontracten hoofd-pijndossier van menig manager verscheen eerst op Fujitsu Nieuws.

Basisafspraken en strategisch overleg

Sturen op eindgebruikerstevredenheid is zeker geen fictief dromenland, geen Shangri-La voor outsourcing- en servicecontracten. Het is goed te organiseren, mits er rekening gehouden wordt met een aantal belangrijke stappen. Zo spelen de standaard KPI’s zoals beschikbaarheid en responsetijd nog altijd een belangrijke rol. Deze vormen de basis, de afspraken die je met elkaar hebt gemaakt en waarvan de leverancier gewoon moet zorgen dat het deze nakomt. Maar daarnaast is het ook zaak om op strategisch niveau met elkaar in gesprek te gaan. In een langdurig contract kun je immers niet vijf jaar lang hetzelfde doen zonder iets te verbeteren. Het daarom belangrijk om met elkaar te praten over waar je naartoe wilt.

Alles begint met communicatie. Dat is niet alleen in relaties tussen mensen zo, maar ook tussen bedrijven. Zeker als het gaat om zoiets als eindgebruikerstevredenheid, wat vaak een subjectieve beleving is, afhankelijk van verschillende factoren die soms ook buiten de leverancier omgaat. Hierover moeten klant en leverancier steeds met elkaar in gesprek blijven. Zo zijn er vaak meerdere ICT-leveranciers in een bedrijf, waarvan de eindgebruiker vaak het onderscheid helemaal niet ziet. Het is daarom van belang feedback met elkaar te delen, die duidelijk maakt wat de leverancier kan doen om de dienstverlening te verbeteren. Pak je het goed aan, dan creëer je een situatie waarin niemand zich meer achter SLA’s kan verschuilen. Klant en leverancier worden dan één geheel en maken samen de business beter.

Periodiek tevredenheidsonderzoek

Het is verstandig een gradatie aan te brengen tussen de verschillende KPI’s in een contract. Een lijst operationele KPI’s vormen een basis, maar daarboven bevinden zich nog enkele niveaus, te sturen valt op bijvoorbeeld innovatie en eindgebruikerstevredenheid. Om dit laatste te kunnen meten, kan een organisatie een periodiek tevredenheidsonderzoek afnemen en steekproeven via de servicedesk. Het tevredenheidsonderzoek geeft een periodiek afgewogen oordeel, de steekproeven tussentijdse stuurinformatie. Om tevredenheid goed en eerlijk in kaart te brengen is het raadzaam een derde, onafhankelijke partij in te schakelen die onderzoek doet over de gehele keten met daarin alle IT-leveranciers waar eindgebruikers mee te maken hebben. Dit is een constructie die organisaties al veel toepassen. Hiermee halen leverancier en klant zoveel mogelijk informatie binnen om te zien waar iedereen staat en samen te bepalen hoe de klant zijn IT-euro zo efficiënt mogelijk kan investeren.

Het bericht Dynamische samenwerking met betere sturing verscheen eerst op Fujitsu Nieuws.

KPI’s niet zelden bron van irritatie

Niet zelden spreekt de ICT-afdeling dingen af met de leverancier, waar de eindgebruikers in de business zich niet in herkennen. Beschikbaarheid of responsetijd van een servicedesk zegt hen immers niks; deze wil gewoon goed geholpen worden. Dit komt ook naar voren uit een analyse van Fujitsu onder haar klanten. Het blijkt dat KPI’s en de daaruit afgeleide SLA’s vaak een achterliggende reden zijn van veel irritaties tussen bedrijven en hun leveranciers. Deze KPI’s zijn ooit opgesteld om beter te kunnen sturen in een overeenkomst, maar zijn vaak te veel verworden tot een afrekenmechanisme. De leverancier beseft: de SLA’s moeten gehaald worden, anders volgt er een gesprek. Dat leidt tot veel suboptimale samenwerkingen. Want sommige SLA’s staan de gehele contractduur op ‘groen’, waardoor hier verder niets mee gedaan wordt.

Tijd voor andere afspraken

Jammer, want het doel in elke samenwerking zou natuurlijk moeten zijn om de dienstverlening in de loop van de tijd te verbeteren. De rest van de wereld staat immers ook niet stil, technieken ontwikkelen zich, het marktlandschap verandert en de eisen aan de business worden steeds hoger. Een optimale dienstverlening in een meerjarig contract zou zich daarom mee moeten ontwikkelen. Met veel klanten maakt Fujitsu inmiddels andere afspraken, die het sturen op eindgebruikerstevredenheid realiteit maken. Een constructie die ook beter past bij deze tijd, waarin klant en leverancier zich steeds meer als partners van elkaar gedragen en zich samen tot doel stellen om de business van de klant optimaal te ondersteunen. Traditionele KPI’s en SLA’s blijven in deze overeenkomsten nuttige meetinstrumenten, maar staan een optimale samenwerking niet langer in de weg.

Het bericht Eindgebruikerstevredenheid als maatstaf verscheen eerst op Fujitsu Nieuws.

Meten op één KPI

Het is voor organisaties steeds vanzelfsprekender om hun ICT-diensten niet meer ‘inhouse’ uit te voeren, maar over te laten aan externe leveranciers. Het vinden van de juiste match met een leverancier en het kunnen sturen van de dienstverlening na het tekenen van een contract zijn dan kwesties die organisaties volop bezig houden. Ellenlange waslijsten aan SLA’s voor Key Performance Indicatoren (KPI’s) zijn daarin vooralsnog geen wondermiddel gebleken. Tal van voortijdig beëindigde contracten, rechtszaken en stroeve samenwerkingen in zowel de publieke als private sector roepen vragen op over de manier waarop samenwerkingen nu nog vaak zijn ingericht? Als alternatief gaan sommige organisaties er mede daarom toe over om voortaan nog maar op één KPI te meten: eindgebruikerstevredenheid.

Gebrek aan herkenning

De oorsprong van veel problemen in outsourcingscontracten ligt in het gegeven dat de ICT-afdeling in de regel vrij geïsoleerd de lijst van eisen stelt aan de leverancier. Daardoor worden er regelmatig dingen afgesproken waar de business zich als klant en eindgebruiker niet in herkent. De business herkent zich vaak niet in beschikbaarheid of de ‘responsetijd’ van een servicededesk. Deze wil gewoon geholpen worden. Een achterliggende reden van veel irritatie in outsourcingcontracten is dat KPI’s bij het ontbreken van een goede governance-structuur verworden tot een afrekenmechanisme. De leverancier moet haar SLA’s halen, anders volgt er een gesprek. Dat leidt tot veel suboptimale samenwerkingen.

Zoeken naar klik

Beter is het om outsourcingsrelaties in te richten rond het enige gegeven waar het in deze samenwerkingen werkelijk omdraait: de tevredenheid van de business. In haar relaties met klanten geeft Fujitsu hier invulling aan. De verschillende KPI’s vormen weliswaar de operationele basis van een voor langere periode overeengekomen contract, maar daarboven vinden zich nog enkele niveaus waar gestuurd wordt op innovatie en eindgebruikerstevredenheid. Daarover gaat Fujitsu op strategisch niveau in gesprek met klanten om de samenwerking naar een volgende fase te brengen. Met verschillende klanten bestaan er samenwerkingen die al langer dan tien jaar duren. Dat is vooral omdat er een ‘klik’ is en de gezamenlijke intentie om de samenwerking voortdurend te verbeteren. Eigenlijk is dat heel logisch. Want alleen een tevreden eindgebruiker is uiteindelijke bepalend voor een relatie die oplevert wat iedereen ervan verwacht en hoopt.

Het bericht Eindgebruikerstevredenheid als bepalende KPI verscheen eerst op Fujitsu Nieuws.